Il modello formativo
Il passaggio generazionale è un fenomeno multiforme, in quanto coinvolge vari aspetti della gestione d’impresa e dei comportamenti delle persone.
Alla luce di queste considerazioni, la costruzione del modello consulenziale e formativo è basata su due livelli, ciascuno dei quali agisce su alcuni aspetti e genera output concettualmente distinti.
In particolare, e solo in termini di prevalenza:
- Livello consulenziale - considera in primis la dimensione organizzativa del fenomeno e, quindi, gli aspetti di strategia e gestione;
- Livello formativo - considera in primis la dimensione relazionale del fenomeno e, quindi, gli aspetti relativi alle relazioni e ai comportamenti.
La modularità nella progettazione significa:
- Individuare un repertorio di moduli tematici, concettualmente autonomi e distinti.
- Definire le interfacce che permettono ai moduli di interagire e quindi di diventare reciprocamente componibili, in relazione alle esigenze dei fruitori.
- Fiscalità
- Diritto di successione
- Strutture organizzative
- Sistemi operativi
- Rapporti interpersonali
- Comunicazione interna
- Le unità consulenziali - saranno impostate come frequently asked question (FAQ) finalizzate a risolvere i problemi che un imprenditore o un suo familiare o un suo collaboratore può incontrare nella gestione del PG.
- Le unità formative - saranno impostate come unità di conoscenza (KU) che spiegano gli aspetti fondamentali, per approfondire un concetto (naturalmente, adottando un linguaggio adatto al contesto di riferimento).
Ad esempio, un imprenditore cinquantenne che si appresta a pianificare la successione su un orizzonte decennale, probabilmente avrà più interesse ad approfondire alcune KU, in modo da ampliare il suo portafoglio di conoscenze e competenze per affrontare in modo informato il PG. Un imprenditore in procinto di passare il testimone, molto probabilmente avrà un maggiore interesse per le FAQ, che lo aiutano a risolvere il problema pratico (e subito), rinviando correttamente l’approfondimento degli aspetti teorici.
ESEMPI DI UNITA’ FORMATIVA
Si intende un insieme di accordi e regole condivise e sottoscritte dai familiari soci, che vengono di norma, in relazione ad alcuni aspetti specifici, trasferiti negli statuti societari o in patti parasociali. La reale efficacia e validità di un patto di famiglia sta, oltre che nella formalizzazione di meccanismi di governance, nella volontà da parte dei familiari soci di rispettare l’insieme di scelte e regole condivise ed accettate.
È importante rilevare come, a seguito del successo nella definizione ed applicazione pratica di un patto di famiglia, le relazioni ed i rapporti all’interno della famiglia ne risultano rafforzati.
KU 440 Holding di famiglia
La Holding di famiglia è una società nella quale vengono fatte confluire le partecipazioni detenute nelle società operative. Tale organizzazione permette inoltre, di rafforzare la struttura di controllo della famiglia aprendo l’ingresso ad altri soci a livello di società operative e costituisce un importante strumento gestionale agevolando il ricorso al credito, la centralizzazione di alcune importanti funzioni aziendali (quali pianificazione e controllo di gestione, finanza, sistemi informativi e altre) e la separazione tra l’ambito proprietario e quello imprenditoriale/manageriale.
KU 444 Delega contingente
Si concretizza nell’attribuzione di responsabilità in capo ad una specifica persona all’interno dell’organizzazione dell’azienda in funzione di competenze e caratteristiche specifiche da questa detenute e non legata alla propria funzione. Tali deleghe non vengono attribuite automaticamente ad un eventuale sostituto nella medesima funzione.
KU 445 Delega istituzionale
È la delega prevista da norme, regolamenti interni o procedure organizzative e legata ad uno specifico ruolo o ad una determinata funzione nell’ambito dell’organigramma aziendale.
KU 439 Organigramma
Per organigramma si intende la rappresentazione grafica delle funzioni definite nell’ambito della struttura organizzativa di un’azienda o della struttura di un gruppo di aziende.
Ai fini di una corretta interpretazione delle dinamiche aziendali è importante distinguere tra Organigramma Formale e Organigramma Sostanziale:
L’organigramma formale è la definizione delle funzioni e delle responsabilità rappresentate dall’azienda nell’ambito delle proprie procedure organizzative.
L’organigramma sostanziale rappresenta, invece, le responsabilità ed i ruoli effettivamente ricoperti all’interno dell’azienda dalle figure individuate nell’organigramma formale.
KU 447 La concorrenza allargata
È il modello di concorrenza proposto da Porter nella seconda metà degli anni Ottanta, secondo il quale per misurare in modo adeguato la pressione competitiva è opportuno considerare non solo i concorrenti diretti (cioè le imprese che già sono presenti nel settore), ma anche i potenziali entranti e le imprese che producono beni o servizi che possono diventare un valido sostituto dei prodotti dell’impresa.
Per completare l’analisi, infine, è necessario stimare il potere contrattuale dei fornitori e quello dei clienti.
Esempi di UNITA’ CONSULENZIALE
Il momento in cui occuparsi del passaggio generazionale varia da azienda ad azienda, e dipende da molti fattori (età dei successori, età del senior etc.). Tuttavia, essendo il passaggio generazionale un processo lungo e complesso, è opportuno non occuparsene quando il cambio di vertice è imminente ma giocare d’anticipo, preparando se stessi, l’azienda e il futuro successore (o i futuri successori) a questo momento. La scelta di pianificare con cura il passaggio generazionale si arricchisce con la scelta di individuare quali sono i professionisti esperti di passaggi generazionali che possono aiutarti nella scelta delle strategie più adeguate al tua situazione che tale passaggio richiede.
FAQ 28 Quali sono le formalità da adempiere nel caso che decida di far risultare il contratto-programma come documento sottoscritto dalle parti?
Se il contratto-programma di successione risulta da un documento che hai sottoscritto con i tuoi “successori” (documento sottoscritto dalle parti) devi registrarlo entro venti giorni dalla data dell’atto stesso, con pagamento dell’imposta di registro in misura fissa (168,00 € nel 2005), qualora il contratto preveda successivi trasferimenti di beni o successive assunzioni di obblighi di pagamento (preliminare).
Se invece il contratto-programma prevede trasferimenti immediati di beni (compreso il denaro) o contiene promesse di pagamento, dovrai corrispondere l’imposta di registro proporzionale al valore dei beni o dei diritti che con il contratto sono stati trasferiti.
FAQ 246 Una delle voci più comuni imputa la difficoltà di delega dell’imprenditore come uno dei maggiori ostacoli al PG. È vero?
Sì, perché se, durante il suo percorso formativo, non permetti al tuo erede di assumersi delle responsabilità, partendo da processi già collaudati dove eventuali suoi errori non possono mettere a rischio la stabilità dell’azienda, al momento dell’assunzione di posizioni di vertice nell’impresa non sarà in grado di gestire le complessità cui si troverà di fronte, soprattutto se non potrà contare sul tuo appoggio.
FAQ 316 Come può vivere lo staff aziendale la prospettiva di un cambio di leadership?
Un cambio di leadership, o una prospettiva di cambio di leadership, può essere vista come una minaccia per gli equilibri raggiunti e per la soddisfazione dei bisogni del gruppo di lavoro. I dipendenti cercheranno di capire quindi, se e quanto il nuovo entrato sarà in grado di garantire la continuità dell’azienda e la stabilità del proprio posto di lavoro. Il successore potrà anche, più o meno direttamente, essere bersaglio di critiche da parte di coloro che temono, a priori, il cambiamento.
FAQ 245 Tutto lo staff aziendale vede me come leader nonché punto di riferimento dell’azienda. Con la mia presenza in azienda, può mio figlio acquisire una posizione di leader analoga alla mia ?
Difficilmente l’erede potrà sostituirsi a te, nel breve-medio termine, quale figura di riferimento nei confronti di collaboratori che per anni hanno riconosciuto in te il leader. Il solo fatto di essere tuo/a figlio/a non gli garantisce lo status di leader. Questo sarà possibile nel momento in cui i collaboratori riconosceranno in lui la capacità di gestire in prima persona le complessità legate allo sviluppo dell’impresa, magari misurandosi in nuovi progetti collaterali al core business dell’azienda.
